笔记13
焦糖布丁理论与用户的真实需求

顾客并不是想拥有一件商品，他们只是想让这件商品帮他们完成一个任务。

顾客购买一件商品的时候，他究竟想要的是什么？

表面上看，他就是想得到这件商品，比如当他买了一辆劳斯莱斯或者一块劳力士腕表的时候，他确实是想拥有一辆劳斯莱斯和一块劳力士。但如果一个顾客买了一包纸尿裤，他真的是想拥有一包纸尿裤吗？

这里就涉及一个概念：顾客购买一件商品的目的。其实顾客购买一件商品，本质上是想让这件商品帮他完成一项任务，而不是为了拥有这件商品。

纸尿裤我们很容易理解，顾客使用纸尿裤就是为了完成照顾小孩子排泄的任务。但对劳力士来说，难道顾客不是想拥有一块劳力士吗？本质上，这也是一项任务。当然每个人购买劳力士的出发点可能不太一样，有的顾客购买劳力士确实是想随时知道时间，而有些顾客则是为了传达一个信号，彰显他的个人身份，还有些顾客要完成的任务是达成圈子的认同。

所以，顾客购买一件商品其实是“顾客在雇用一个商品来完成他的任务”，要想销售商品，你就要对顾客需要完成的任务认真研究。

克莱顿·克里斯坦森被誉为“创新之父”，他的《创新者的窘境》被列入“20世纪最具影响力的20本商业图书”之一。这本书的核心理论就是颠覆式创新理论，在书中，克里斯坦森提出了一个问题：在新一代产品创新的交界点上，为什么强大的企业在与新兴企业的竞争中更容易失败？克里斯坦森后来强调，在创新这件事上，不管是大企业还是新兴企业，其实成功率都不高，因为在产品创新这件事上几乎没有靠谱的方法论，大家只能尽量推进，然后把成功交给运气。尼尔森公司2012—2016年发布的《突破创新报告》中评估了2万多种新产品，其中只有92种在上市第一年的销售额超过5000万美元并在第二年维持了这个销量。如果这算是创新成功的标准，那成功率还不到0.5%。

为了探索这个问题的解决方案，克里斯坦森后来又写了一本书，书名叫《与运气竞争》，书中结合了他的教学和咨询实践以及对大量创新产品设计的观察。

在这本书里，克里斯坦森提出了一个关键理论——“需要完成的任务”（jobs to be done，JTBD），你也可以把它译为“待办任务”，国内也有人根据JTBD模型将之称为“焦糖布丁”理论。

就像我刚才说的，这个理论的核心思想是：顾客购买一件商品，并不是想拥有这件商品，而是想“雇用”这件商品帮他完成一个现实世界中的任务。所以我们在设计产品的时候，创新的聚焦点要从产品本身转移到对用户行为的深层理解上来。最重要的是洞察到顾客想要完成的任务是什么，产品设计时就是要帮助顾客更好地完成这个任务。当你找到了顾客的真实任务，你的成功概率就会大大提升。焦糖布丁理论的第一个核心要素，首先是要找到顾客购买行为背后的真实动机，也就是顾客的任务。比如都是去买一杯奶茶，有人可能是想把奶茶作为晚餐的代餐，有人则是需要解渴，还有人是因为想买奶茶解馋，他们的任务各不相同。

当你去思考顾客任务的时候，开发产品的思路也就完全不一样了。“顾客并不需要一个1/4英寸的钻头，他只是需要一个1/4英寸的洞”，如果只专注钻头，那你就不可能给顾客提供更好的解决方案，比如提供上门打洞服务。

钻头只是产品，打洞才是任务。

焦糖布丁理论还能帮你有效识别真正的竞争对手。当你搞清楚了用户的真实任务，你才能理解自己真正的竞争对手是谁。我们过去在分析竞争状况时往往是把同类公司的同类产品拿来做竞品分析，就像可口可乐与百事可乐、瑞幸与星巴克、奔驰与宝马等，但这种分析方法其实有很大问题。如果从用户待办任务的视角出发，那么看起来完全不同的两种产品也可能是竞争对手。

比如，传统上我们认为康师傅方便面最大的竞争对手是统一。可是由于外卖的兴起，方便面市场竟然神奇地出现了萎缩，后来大家才明白，顾客买方便面和点外卖，都是为了完成同样的任务：快速方便地解决一顿饭。如果一个顾客想在高铁上吃一顿简便的午餐，他可能就需要一桶方便面，外卖这时就没法和方便面竞争，可是方便面同样还有火腿肠、高铁餐车、面包、饼干等竞争对手。

搞清楚顾客的任务，明白了你的竞争对手，接下来就是产品创新的重点问题：创新要从以产品为中心的角度转到以任务为中心的思路上来。

到今天为止，宜家是世界上最赚钱的公司之一，宜家的所有者英格瓦·坎普拉德也是世界上最富有的人之一。但是宜家出售的家具质量一般，用过宜家家具的朋友可能深有体会，搬一次家就可能把这些家具弄坏，而且还需要你自己去库房找家具、搬回家、组装。这看起来是个挺“烂”的商品，为什么却帮宜家赚到那么多钱呢？

我们回到宜家创办的年代，就会发现是宜家率先发现了顾客的某个任务，而这个任务是其他传统家具店的商品没法完成的。

想象你在那20世纪中期的美国，你搬到一座新城市，租完房子之后要去家具店选购家具。你看好了款式，家具店告诉你，他们将按照你订购的款式尽快制作，不过要等一两个月的时间才行。

也许这个家具店的家具质量要比宜家好很多，服务员笑容可掬、无微不至、讲解详细，还能提供送货上门和组装服务（而这些宜家都没有）。可是你已经搬到了新家，家里还没有床，甚至连沙发都没有，你打算在接下来一个月的时间里睡在哪里呢？这就是你需要完成的任务，而此前没有一个家具店能帮你完成它。

现在，当你拉着行李搬到了一座新城市，你可以立刻跑到宜家去。宜家的选址通常离市区很远，但没关系，那里有充足的停车位。宜家也没什么服务员给你详细介绍产品，不过它丰富的展示可以让你一眼就知道需要什么家具。你要自己带着铅笔和清单纸记下你想要哪个编号的家具，还要自己到库房去寻找它们。如果你带着小孩儿，宜家会帮你照看孩子。宜家的家具全是板材组装，所以运输和储存都不占地方。你把这一车板材拉回家，只需要照着说明书去工作，你就会在当天拥有想要的所有家具。

宜家发现了顾客的任务，并创造性地提供了关于这个任务的解决方案，这是宜家早期发展的核心动力。

这里我要提醒一下，顾客的真实需求和顾客的购买其实不是完全相同的。顾客产生购买行为，也许并不是基于一个需求，有时候纯粹是因为他以为自己有这样的需求，或者仅仅是因为降价促销他才有购物的动机而已，这个时候商品是什么已经不太重要了。

举几个例子体会一下：

• 你深夜路过地铁口，发现一位老奶奶在卖玉米，你可能并不需要玉米，但你比较心疼老奶奶，所以你就买了三根玉米。

• 你在逛淘宝，偶尔进了某主播的直播间，发现他在叫卖一个很便宜的榨汁机，可能你并不需要这个榨汁机，可你觉得太便宜了，不买觉得有点亏，所以你就买了一个。到货之后你从来都没有用过这个榨汁机，最后在咸鱼上把它卖了。

• 有个做会销的销售员，他天天去看一个老爷爷，陪他聊天、散步、谈心。后来他推销给老爷爷一个保健按摩椅，也许这个老爷爷并不需要，但因为老爷爷觉得这个销售员很亲切，又天天陪他，比自己的孩子都有耐心，虽然这个按摩椅很贵，但他还是决定买了。

我们再说回“待办任务”这件事。

在探寻顾客真实任务的时候，你还要考虑你为顾客设计的任务解决方案能不能顺利进行。因为你提供了一个看似完美的解决方案，其实在实施过程中却常常遇到意想不到的问题。我刚才讲过在顾客需求满足的过程中会发生一系列事件，这些事件能不能顺利推进呢？

宝洁公司曾经在非洲推出了一款儿童洗手液，这款儿童洗手液有一个带有公益性质的任务：非洲儿童的死亡率很高，其中一个原因就是他们不洗手，即使洗了手也没法完全杀灭细菌，因为洗手液本身清洁力不够。

宝洁为此设计的洗手液很硬核，它能清除并杀灭孩子手上绝大部分的细菌。但宝洁推出这款洗手液之后，效果并不怎么样，那些使用了洗手液的孩子依然会感染细菌和病毒。宝洁公司对此进行了调查，他们发现，原来小孩子在使用这款洗手液的时候，他们搓洗的时间没有达到15秒，如果达不到这个时间是没有杀菌效果的。

所以你以为你完成了顾客想要完成的任务，其实并没有。就像一个战略，如果我们只是提出了一个战略，但无法在现实世界中执行，那这就不是一个真正的战略。

后来宝洁公司想出了一个办法，他们在这款洗手液中加入了一种物质，当孩子揉搓洗手液的时候，泡沫的颜色就会发生变化，15秒后泡沫的颜色就会从白色变成蓝色。所以设计产品不仅要解决功能问题，还要解决使用问题，因为一个任务要完成，需要一系列的现实条件。你不仅要提供能完成任务的产品，还要协助顾客让他们具备解决任务的所有现实条件。

客户的任务是随时间演变的，产品的创新也需要不断演变，要时刻从任务的角度审视你的产品。要想保持竞争优势，不妨时常问自己如下几个问题：

• 顾客的任务有没有发生改变？是消失了，还是改变了？

• 完成顾客的任务有没有更好的解决方案？

• 顾客有没有什么新的任务？有没有你的机会？

• 当你为顾客的任务提供了解决方案，顾客在实施时会遇到新的问题吗？你有没有准备好备用的解决方案？